› 大津市の行政書士 こうたん日記 › 2015年02月10日2015年02月10日
徹底的な合理主義・合理化の行く末
いつも見てくださって感謝です！
考えすぎて、夕方には脳が飽和状態だった
滋賀県大津市の歌って踊れる行政書士の中島です。
朝から、就労継続支援A型事業所のＱ社の
知的資産経営報告書の原案を仕上げて、
午後に先方に送信。
内容をじっくり確認・精査してもらって、
あとは社長の挨拶を入れてもらうのみ。
ちなみに、このＱ社の件については、
改めてまたご報告させて頂きます。
その作業の後、４年前に知的資産経営の
ご支援をさせて頂いて以降、破竹の勢いの
葬儀社Ｈ社の経営革新計画の内容確認作業。
夜８時まで頑張るも、集中力が限界。。。
数値確認で脳が飽和状態に・・・
明日に持ち越しです。。。
というか、明後日が最終セッションやし、
明日中に確認せねば(^_^;)
さて、表題の件。
コチラ↓の記事からです。
【マック、世界的な客離れ深刻化で
苦境 異物混入と質劣化を招いた
原田改革の失敗】
この中の特にこの部分。
合理化、効率化は大事です。
がしかし、そこには落とし穴があります。
やりがちなのは、仕入単価などのコストや
回転率等の効率性、利益率等の決算書上の
数値的なことだけで判断すること。
数値をよくするため、コストを落とすため、
回転率を上げるため、利益率を挙げるため、
いろいろやることです。
ここには顧客視点というのがなく、完全に
自社都合になってるパターンですね。
「誰に、何を、提供しているのか」
「何を」は商品サービスそのものではなく、
「それを通じての顧客価値は何か？」
という観点が抜けちゃってるんですね。
合理化、合理主義、効率化というのは、
たいていの場合、皆が常識と思っていたり、
「良いこと」と思ったりします。
でも、この「誰に、何を」つまり、
顧客は誰か、その顧客への価値は何かを
しっかり定め、一貫性ある戦略がある所は
クリティカル・コアを持っています。
☆クリティカル・コアとは
戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、
持続的な競争優位の源泉となる中核的な
構成要素でキラーパスとなるもの。
詳しくは以前のこちらのブログを↓
【ストーリーとしての競争戦略 要点その５】
同業が見て非常識に思えることや、
「なんてバカなことを・・・」とか、
「そんな手間ひまを・・・」と、
第三者が外から見て思うこと。
要は、部分的にそこだけ見れば、
一見非合理なことや非効率なこと。
それゆえ、他社がマネできない又は
マネしないマネジメントです。
回転率を例にとると、普通、合理的な
考えであれば、上げるというのが常識。
が、スターバックスは敢えて回転率を
「下げる」マネジメント。
それを徹底するためにＦＣ系ではなく
敢えてコストもかかる直営系に。
合理化、効率化という観点では真逆です。
が、提供する価値、つまり「第３の場所」
という顧客価値に向けての戦略ストーリー
全体を見ると、不合理なマネジメントが、
核になっているんですね。
一見非合理でも全体で見れば合理的。
優れた戦略やマーケティングを行って、
顧客から大きな支持を受けているところは、
ほぼこういう一見不合理なキラーパス、
クリティカル・コアを持っていますね。
知的資産経営支援をさせて頂いた会社で、
顧客価値を明確にしっかり提供してる
会社も然りです。
～効率経営を推進した結果、現場力も
商品ブランド力も、店舗の魅力も失われた～
現場力・商品ブランド力・店舗の魅力
という知的資産の喪失です。
全体を見ず、そして顧客目線を持たず、
顧客価値を放置して、ある意味数字上で
部分合理化やコストダウンを推し進めると
こうなりますね。
顧客価値の源泉は何か。
どんな魅力、知的資産がどう繫がってるか。
定量的な数値的なことだけでなく、
定性的なことをしっかり見極めないと
見誤ります。
医者に例えれば・・・
患者を診ずにカルテだけで判断、、、
車でいえば・・・
乗りもせずスペックだけで評論、、、
恋愛（女性）で例えれば、、、
相手を見ずスリーサイズのみで。。。
↑例えがサイテーやがな(￣▽￣;)!!
要は木を見て森を見ず。
合理主義、合理化、効率化、、、
変に踊らされ過ぎず、しっかりと顧客起点で
戦略全体を見て判断しないといけませんね。
今日も読んで頂きありがとうござます！！
考えすぎて、夕方には脳が飽和状態だった
滋賀県大津市の歌って踊れる行政書士の中島です。
朝から、就労継続支援A型事業所のＱ社の
知的資産経営報告書の原案を仕上げて、
午後に先方に送信。
内容をじっくり確認・精査してもらって、
あとは社長の挨拶を入れてもらうのみ。
ちなみに、このＱ社の件については、
改めてまたご報告させて頂きます。
その作業の後、４年前に知的資産経営の
ご支援をさせて頂いて以降、破竹の勢いの
葬儀社Ｈ社の経営革新計画の内容確認作業。
夜８時まで頑張るも、集中力が限界。。。
数値確認で脳が飽和状態に・・・
明日に持ち越しです。。。
というか、明後日が最終セッションやし、
明日中に確認せねば(^_^;)
さて、表題の件。
コチラ↓の記事からです。
【マック、世界的な客離れ深刻化で
苦境 異物混入と質劣化を招いた
原田改革の失敗】
この中の特にこの部分。
原田氏は業績を上げるために徹底的な合理主義を貫いた。「接客時間を1秒短縮すれば、8億円の増収効果がある」というポリシーに基づき、商品提供までの時間を短縮するため、12年にレジカウンターからメニューを撤去したが、「商品を選びにくくなった」と客から不満が出た。13年には60秒以内に商品を提供できなければ商品の無料券を渡すというキャンペーンを始めたが、接客が雑になったと批判され、いずれの施策も売り上げ増に結びつかず、現場の混乱を招くだけに終わった。
原田氏はマーケティングの専門家で、コストダウンと価格戦略を重視する米国型の経営者である。現場を知る幹部が意見しても聞く耳を持たず、優秀な人材が次々に辞めていった。現場力が落ちたことが致命的だった。その結果、原田氏が常々主張してきた外食産業の基本であるQSC（品質、サービス、清潔さ）が劣化し、・・・
効率経営を推進した結果、現場力も商品ブランド力も、店舗の魅力も失われた。
合理化、効率化は大事です。
がしかし、そこには落とし穴があります。
やりがちなのは、仕入単価などのコストや
回転率等の効率性、利益率等の決算書上の
数値的なことだけで判断すること。
数値をよくするため、コストを落とすため、
回転率を上げるため、利益率を挙げるため、
いろいろやることです。
ここには顧客視点というのがなく、完全に
自社都合になってるパターンですね。
「誰に、何を、提供しているのか」
「何を」は商品サービスそのものではなく、
「それを通じての顧客価値は何か？」
という観点が抜けちゃってるんですね。
合理化、合理主義、効率化というのは、
たいていの場合、皆が常識と思っていたり、
「良いこと」と思ったりします。
でも、この「誰に、何を」つまり、
顧客は誰か、その顧客への価値は何かを
しっかり定め、一貫性ある戦略がある所は
クリティカル・コアを持っています。
☆クリティカル・コアとは
戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、
持続的な競争優位の源泉となる中核的な
構成要素でキラーパスとなるもの。
詳しくは以前のこちらのブログを↓
【ストーリーとしての競争戦略 要点その５】
同業が見て非常識に思えることや、
「なんてバカなことを・・・」とか、
「そんな手間ひまを・・・」と、
第三者が外から見て思うこと。
要は、部分的にそこだけ見れば、
一見非合理なことや非効率なこと。
それゆえ、他社がマネできない又は
マネしないマネジメントです。
回転率を例にとると、普通、合理的な
考えであれば、上げるというのが常識。
が、スターバックスは敢えて回転率を
「下げる」マネジメント。
それを徹底するためにＦＣ系ではなく
敢えてコストもかかる直営系に。
合理化、効率化という観点では真逆です。
が、提供する価値、つまり「第３の場所」
という顧客価値に向けての戦略ストーリー
全体を見ると、不合理なマネジメントが、
核になっているんですね。
一見非合理でも全体で見れば合理的。
優れた戦略やマーケティングを行って、
顧客から大きな支持を受けているところは、
ほぼこういう一見不合理なキラーパス、
クリティカル・コアを持っていますね。
知的資産経営支援をさせて頂いた会社で、
顧客価値を明確にしっかり提供してる
会社も然りです。
～効率経営を推進した結果、現場力も
商品ブランド力も、店舗の魅力も失われた～
現場力・商品ブランド力・店舗の魅力
という知的資産の喪失です。
全体を見ず、そして顧客目線を持たず、
顧客価値を放置して、ある意味数字上で
部分合理化やコストダウンを推し進めると
こうなりますね。
顧客価値の源泉は何か。
どんな魅力、知的資産がどう繫がってるか。
定量的な数値的なことだけでなく、
定性的なことをしっかり見極めないと
見誤ります。
医者に例えれば・・・
患者を診ずにカルテだけで判断、、、
車でいえば・・・
乗りもせずスペックだけで評論、、、
恋愛（女性）で例えれば、、、
相手を見ずスリーサイズのみで。。。
↑例えがサイテーやがな(￣▽￣;)!!
要は木を見て森を見ず。
合理主義、合理化、効率化、、、
変に踊らされ過ぎず、しっかりと顧客起点で
戦略全体を見て判断しないといけませんね。
今日も読んで頂きありがとうござます！！
